跨国制造企业全球采购组织结构设计

跨国制造企业全球化的核心任务，是实施全球采购和进行全球供应链资源整合，企业的全球化和跨国发展，对企业的跨区域、跨职能、跨组织、跨文化的沟通和协调提出了更高的要求。如何打破跨国企业不同地域、不同事业部的组织界线，加强与全球供应商的沟通和协作，提高全球采购的响应速度和协同性，是全球化背景下企业采购组织设计必须面对的问题。

例如，吉利汽车收购沃尔沃汽车后，在适度保证沃尔沃汽车品牌和研发的独立性的基础上，如何更好地利用沃尔沃现有的供应链资源，借鉴沃尔沃的成熟经验？中联重科、三一重工等国内工程机械企业海外并购和扩张速度加快，如何建立高效稳定的全球采购组织以应对全球供应链的不确定风险？

对传统的成熟的制造业企业来说，全球行业产品系列的高度重合和利润空间的逐步透明化，通过全球采购和供应链资源整合来降低整体成本，提高企业竞争力，已经是一个势不可挡的趋势。而作为全球供应链核心的采购职能，如何通过构建科学合理的全球采购组织结构，以促进全球供应链整合和优化？

如果以某跨国机械制造企业X集团为例，该企业有A工程机械、B农业机械、C特种装备三大产品事业部，并在北美、中国、印度、巴西、澳大利亚、欧洲有二十余个工厂，经过多年粗放型地发展，X集团在各个产品领域均占有一定的市场份额，但是也面临着更多的挑战和威胁，那么，X集团应该如何进行全球采购组织架构的重新设计和规划？

全球采购组织设计应该遵循哪些原则？

企业实施全球采购的目的，不仅仅是为了降低成本，更重要的任务是建立企业良好的全球供应链生态体系，跨国企业进行全球采购组织结构设计时，应该遵循低风险、低成本、高效率、高协同的原则。

这些因素，应该综合考虑，比如尽管有某个中东国家某类零部件价格和质量极具优势，但是考虑到战争因素，X集团也不应该将该国供应商作为核心供应商，因为战争导致的供应链中断风险会非常大。

全球采购组织架构的类型：

1、垂直型采购组织架构

按照物料种类（commodity）设置垂直型的采购组织，即让专业的人做专业的事。以铸件为例，自上而下设置铸件全球采购总监→事业部铸件采购经理→工厂铸件采购经理→铸件采购工程师。

2、平行式采购组织架构

平行式采购以事业部或是工厂作为最大的采购组织，独立负责事业部或是工厂的全部采购，不同事业部或工厂之间完全独立。在事业部或是工厂内部，自上而下设置事业部全球采购总监→工厂采购经理→采购工程师。一般情况下，在平行式的采购组织架构中，会融合垂直型采购组织。

3、区域型采购组织架构

区域型采购组织结构是以国家或地区采购中心为核心的采购组织形式，在一定程度上，能够充分发掘所在区域的供应商优势，对供应商进行有效的管理和资源整合。

4、矩阵式采购组织架构

矩阵式全球采购组织架构为越来越多的多元化跨国企业所采用，但是也对全球采购中心的职责和能力提出了更高的要求。

那么，建立高效率、高协同性的全球采购组织应该注意哪些问题？

1、建立全球采购中心

企业建立全球采购中心的一个首要工作就是建立全球采购中心，全球采购中心分为集权型全球采购中心（Global Purchasing Command Hub）、协调型全球采购中心（Global Purchasing  Coordination Center）、服务型全球采购中心（IPO, International Purchase Office）。

集权型全球采购中心掌控企业全球供应商资源，有利于通过集中采购，降低核心关键供应商的价格，建立战略合作关系，但对于区域性非核心供应商的强制性干涉，容易引起事业部或工厂采购的不满。

协调型全球采购中心，其建立是为了保证全球供应链的稳定性。比如中国工厂一家本地供应商突发事故，无法交付产品，工厂面临停产，而通过全球采购中心协调，可以从美国供应商进口物料应急。

服务型全球采购中心往往设立在无工厂的国家或地区，为了满足全球化采购和资源整合的需求，或是为了满足售后和备件采购的需求。

2、强化全球采购中心的作用

全球采购中心作为协调和整合全球供应链资源的核心，其职权必须得到加强，应该由全球副总裁或以上职位的人员领导，以便推动企业采购和供应链战略的实施。如果全球采购中心的地位和作用得不到加强，企业的全球采购就会陷入尴尬的境地，不同事业部或是地区、工厂之间，就会互相扯皮，供应链效率就会降低。

3、弱化区域性集权采购弊端

任何一个小团队采购，都希望能进行集权，如果中国工厂采购团队希望更多地开发本土供应商，印度工厂希望所有物料都用印度本土供应商，那么，全球资源就不能很好地被利用。区域型集权采购组织结构在进入新市场初期会降低采购和供应链风险，但随着企业进入稳定期和资源整合期，就不能满足企业供应链全球化的要求，区域性集权采购就需要被弱化。

4、强化区域性集中采购优势

企业在整合全球供应资源时，应该充分考虑产业的地域集中优势。在机械制造领域，不同的物料、部件和供应商，在不同的国家和地区，其分布和竞争力都不一样。

比如，铸造、钣金、机加工等基础结构部件，以劳动密集型的中国为主；液压、动力等部件，以美国等国家为主；电子和精密部件，以欧洲国家为主……尽管个别地区零散的企业会有一定的价格和质量优势，但往往不利于供应资源的横向比较。

5、充分考虑采购总成本最优

全球采购的一个核心任务是保证采购总成本的最优化。采购总成本最优要综合考虑采购单价、运输成本、关税、汇率及交付风险。尽管A1工厂在当地对M1物料的采购价格地域B2工厂所在国家的20%，但是考虑汇率、关税及运输周期，B2工厂往往也不会考虑从A1工厂所在国家进口。

6、在不同的阶段采取不同的全球采购策略

全球采购在不同的采购活动阶段，应该采取不同的采购策略。

初创阶段：企业新进入一个市场，应采取低风险采购策略，以保证正常的生产计划和产品上市进度，不要急于开发本地供应商或是进行供应商资源整合，在初创阶段，保证产品质量的稳定性和产品生产的连续性才是初创期采购活动最主要的工作。

稳定阶段：工厂进入稳定期后，随着供应商物料的量产，此时应该采取低成本采购策略，加强对供应商的管理和改进，获取更好的采购价格。

整合阶段：随着供应商水平的提高或是降低，需要对不同的供应商采取不同的措施，此时需要采取竞争性采购策略，引进新的供应商，淘汰落后的供应商，以达到供应链系统的相对高效和稳定。

协同阶段：跨国企业在不同国家地区、不同事业部的业务整体发展需要改进时，需要采取组合性采购策略，充分发挥全球采购组织的控制、组织、协调和资源整合作用，在不同事业部和采购职能部门中建立高效协同的机制，提高企业在全球化中的整体竞争力和抗风险能力。（作者：禚昌磊）